A liderança influencia a aprendizagem. Mas, o que acontece entre uma coisa e outra?

Minha experiência com gestores tem me levado a olhar para uma camada anterior, e, talvez, menos visível: antes da liderança, existe a pessoa que lidera

ntes da liderança, existe a pessoa que lidera.

Há alguns anos, venho trabalhando com gestores escolares em processos de desenvolvimento de liderança. E uma pergunta tem aparecido com cada vez mais força para mim:

o que, afinal, estamos tentando desenvolver quando falamos em desenvolvimento de lideranças?

Conhecimento sobre gestão? Capacidade de planejamento? Uso de dados? Gestão pedagógica? Tomada de decisão?

Tudo isso importa. Mas, minha experiência com gestores tem me levado a olhar para uma camada anterior — e, talvez, menos visível.

Antes da liderança, existe a pessoa que lidera.

Uma pessoa que interpreta situações, reage a elas, escuta de determinada maneira, estabelece relações, conduz conversas e toma decisões. Algumas dessas respostas são conscientes. Outras acontecem quase automaticamente, influenciadas por nossa história, nossas crenças, nossos valores e nossos padrões de comportamento.

Talvez qualquer processo de desenvolvimento precise começar justamente aí: não pela tentativa de mudar o outro, mas pela possibilidade de ajudá-lo a perceber a si mesmo e ampliar suas escolhas.

O impacto da liderança não termina na liderança

Recentemente, retomei o estudo How Leadership Influences Student Learning, de Kenneth Leithwood, Karen Seashore Louis, Stephen Anderson e Kyla Wahlstrom, uma ampla revisão de pesquisas sobre liderança educacional.

Uma das conclusões é conhecida e importante: entre os fatores internos à escola, a liderança aparece atrás apenas do ensino em sala de aula em sua influência sobre a aprendizagem dos estudantes. Seus efeitos diretos e indiretos representam aproximadamente um quarto dos efeitos atribuídos à escola.

Mas outro achado me interessa ainda mais: a liderança influencia a aprendizagem principalmente de maneira indireta.

Sua influência acontece por meio das pessoas e das condições que ajuda a construir dentro da escola. A liderança interfere na cultura, nas estruturas e na comunidade profissional dos professores; essas condições chegam à sala de aula e, finalmente, à aprendizagem dos estudantes.

Foi aí que a pesquisa encontrou uma pergunta que já vinha me acompanhando na prática:

o que acontece nesse “entre”?

Entre a liderança do gestor e a aprendizagem do estudante há pessoas. Há relações. Há conversas. E talvez precisemos olhar mais para elas.

Antes da cultura, existem experiências

Os dados mais recentes do TALIS ajudam a trazer essa reflexão para o contexto brasileiro.

Em 2024, 88% dos professores brasileiros disseram que seu diretor mantém boas relações profissionais com a equipe; 81% afirmaram receber feedback útil da liderança; e 91% disseram que o diretor confia na expertise dos professores.

São dados positivos. E me fazem pensar menos sobre a existência das relações e mais sobre o que acontece dentro delas.

Porque uma boa relação profissional não é apenas aquela em que não existem conflitos. Ela pode ser também aquela em que existe espaço para discordar, perguntar, rever uma decisão, pedir ajuda, dar e receber feedback, aprender com o outro.

Leithwood e seus colegas trazem uma ideia que considero especialmente importante: capacidades e motivações dos profissionais são influenciadas pelas experiências diretas que têm com aqueles que exercem a liderança.

Essa palavra — experiência — diz muito.

Porque cultura pode parecer algo grande, abstrato, quase distante do cotidiano. Mas antes da cultura existem experiências que se repetem. O que acontece quando alguém discorda do gestor? Como ele reage diante de um erro? Existe espaço para perguntar? Como conduz um conflito? Escuta para compreender ou enquanto o outro fala já prepara sua resposta? Como decide quando está sob pressão?

Aos poucos, essas experiências ensinam às pessoas como é possível existir naquela organização.

E as relações escolares não acontecem em condições ideais. Segundo o TALIS 2024, 21% dos professores brasileiros relatam vivenciar muito estresse no trabalho e 16% dizem que o trabalho afeta muito negativamente sua saúde mental. Entre 2018 e 2024, o percentual dos que relatam muito estresse aumentou sete pontos percentuais.

Pressão, urgência, cansaço e cobrança fazem parte do cotidiano. E é justamente nessas situações que tenho observado nossos padrões mais automáticos aparecerem com mais força.

O que tenho visto na prática

Nas experiências que realizo com gestores escolares, algumas descobertas parecem pequenas, mas provocam reflexões importantes.

Um gestor percebe que sua rapidez para decidir, que sempre considerou uma qualidade, às vezes reduz o espaço de participação dos outros.

Outro percebe que evita determinadas conversas não porque não saiba o que dizer, mas porque se sente desconfortável diante do conflito.

Outro acredita que escuta muito — até perceber que, enquanto alguém fala, já está construindo mentalmente sua resposta.

Há quem, diante da pressão, aumente o controle. E há quem, querendo preservar a relação, deixe de dizer aquilo que precisa ser dito.

Não se trata de classificar esses comportamentos como certos ou errados.

A pergunta é outra:

tenho consciência do efeito que meu comportamento produz no outro?

Porque aquilo que para mim pode ser apenas “meu jeito” é uma experiência para quem trabalha comigo. E experiências repetidas constroem relações. Relações repetidas ajudam a construir cultura.

Foi observando esses movimentos que comecei a organizar uma sequência que hoje orienta boa parte do meu trabalho:

autoconsciência → pausa → escuta → conversas → decisões → cultura.

Ela não vem das pesquisas que citei. Nasce da minha prática e das perguntas que tenho construído a partir dela. Mas encontro nessas pesquisas elementos que me ajudam a compreender por que vale a pena continuar investigando esse caminho.

A autoconsciência permite reconhecer padrões. A pausa cria um pequeno espaço entre aquilo que acontece e nossa resposta. A escuta amplia o que conseguimos perceber. As conversas transformam percepções individuais em algo que pode ser construído com o outro. E decisões repetidas começam a produzir modos de fazer, de conviver e de trabalhar.

Cultura.

Talvez a liderança comece antes da ação

Falamos muito sobre liderança instrucional, transformacional, democrática, participativa, estratégica. Cada uma dessas abordagens traz contribuições importantes.

Mas talvez exista uma pergunta anterior a todas elas:

quem é a pessoa que lidera quando precisa liderar?

Quem aparece quando há conflito, pressão, resistência ou incerteza? Como interpreta o que acontece? Como reage? Como escuta? Que conversas consegue ter — e quais evita? Como decide? E que ambiente suas respostas vão construindo ao redor dela?

Leithwood e seus colegas identificam duas funções que atravessam diferentes concepções de liderança: dar direção e exercer influência. Essa influência envolve motivação, interpretação das situações, relações cooperativas e trabalho em equipe.

Talvez seja justamente para a influência que precisemos olhar com mais atenção. Porque liderança não acontece apenas nas grandes decisões ou nos grandes projetos.

Ela acontece todos os dias, nas relações. E, se sabemos que a liderança chega à aprendizagem principalmente por meio das pessoas e das condições que construímos para que elas trabalhem e aprendam, talvez exista uma pergunta que todo gestor deveria fazer a si mesmo de vez em quando:

o que acontece com as pessoas quando elas são lideradas por mim?

Talvez parte da transformação da escola comece justamente aí.

Referências:

• LEITHWOOD, Kenneth; LOUIS, Karen Seashore; ANDERSON, Stephen; WAHLSTROM, Kyla. How Leadership Influences Student Learning. University of Minnesota; University of Toronto. Commissioned by The Wallace Foundation, 2004.
• OECD (2025). Results from TALIS 2024: The State of Teaching. TALIS, OECD Publishing, Paris.