Os dados revelam que o problema da educação corporativa não é mais apenas falta de oferta, mas isso não é sinônimo de transformação
Há uma contradição incômoda na educação corporativa contemporânea. Nunca houve tanta oferta de cursos, plataformas, trilhas digitais, universidades corporativas, consultorias, sistemas de gestão de aprendizagem e conteúdos sob demanda.
Ainda assim, quando se observa o funcionamento real das organizações, os problemas permanecem: baixa adesão, pouca mensuração, dificuldade de aplicação prática, equipes de T&D sobrecarregadas e distância entre treinamento e mudança efetiva no trabalho. Ou seja, as empresas nunca treinaram tanto, mas nem sempre aprenderam melhor.
O Índice de Maturidade de Educação Corporativa no Brasil 2026 ajuda a dimensionar o problema. O estudo mostra que 54% das empresas analisadas ainda estão no Nível 1 de maturidade, usando tecnologia como repositório, enquanto apenas 6% aparecem no Nível 3 ou superior, com dados integrados, gamificação e foco em performance. O mesmo levantamento identifica falta de analytics em 68% dos casos, equipes enxutas em 58%, baixo engajamento em 52%, dificuldade de alcance operacional em 43% e falta de governança em 41%.
Esses dados revelam algo que o mercado nem sempre quer admitir: o problema da educação corporativa não é mais apenas falta de oferta. Há cursos, plataformas, consultorias, sistemas, ambientes físicos e digitais. Há, inclusive, instituições públicas e privadas historicamente organizadas para ofertar capacitação em escala.
A própria trajetória de políticas como o Pronatec mostra essa aposta social na expansão do acesso à educação profissional como resposta para empregabilidade, produtividade e desenvolvimento econômico. O Ministério da Educação apresenta o Pronatec como programa voltado à democratização do acesso a cursos técnicos e de qualificação profissional.
A questão é que oferta não é sinônimo de transformação. Estudos sobre qualificação profissional no Brasil indicam que os impactos dos cursos sobre empregabilidade e renda dependem de muitos fatores e nem sempre produzem resultados lineares ou imediatos. O mesmo ocorre nas empresas: abrir turmas, liberar acessos e emitir certificados não significa que o trabalho mudou. Pode haver muita capacitação e pouca reorganização real da prática.
Talvez a distorção esteja justamente aí. Muitas soluções, públicas e privadas, ainda partem da pergunta errada: “que curso oferecer?”. Mas a pergunta que as empresas precisam responder hoje é outra: “que competência precisa ser desenvolvida, em qual processo, para qual estratégia, com qual evidência de aplicação?”.
A literatura sobre transferência de treinamento discute esse problema há décadas. Baldwin e Ford já alertavam que aprender durante um treinamento não significa, automaticamente, transferir esse aprendizado para o trabalho real. Grossman e Salas reforçam que essa transferência depende de fatores como motivação, desenho instrucional, apoio da liderança, ambiente de trabalho e oportunidade concreta de aplicação.
Por isso, uma empresa pode contratar uma excelente formação e continuar com o mesmo problema. Pode adquirir uma plataforma sofisticada e seguir tratando aprendizagem como depósito de arquivos. Pode usar IA para produzir trilhas em minutos e, ainda assim, não saber quais habilidades são críticas para sua operação. A tecnologia acelera, mas não necessariamente aprofunda.
Esse é o ponto mais sensível da nova onda da inteligência artificial. A IA surge como promessa de customização, redução de tempo, personalização de trilhas e produção rápida de conteúdos. Tudo isso tem valor. Mas, se aplicada sobre uma organização sem governança de aprendizagem, sem matriz de habilidades, sem clareza estratégica e sem leitura do processo produtivo, ela apenas acelera a confusão. Produz mais cursos, mais textos, mais avaliações e mais trilhas, mas não necessariamente mais aprendizagem.
Ricardo Cappra chama atenção para um risco importante: a IA pode eliminar a “tensão cognitiva” do trabalho ao oferecer respostas prontas cedo demais. Ele descreve o caminho do “fechamento prematuro da lacuna”, em que a investigação é interrompida pela ilusão de completude cognitiva. A teoria da lacuna de informação, formulada por Loewenstein, ajuda a compreender esse ponto: a curiosidade nasce quando percebemos uma distância entre o que sabemos e o que desejamos saber. Se toda lacuna é fechada rapidamente por uma resposta automática, perde-se parte do esforço reflexivo que sustenta a aprendizagem.
No campo corporativo, isso pode ser perigoso. A IA pode fazer parecer que a empresa resolveu seu problema educacional porque agora consegue produzir treinamentos rapidamente. Mas velocidade não é maturidade. Customização não é estratégia. Conteúdo não é competência. E resposta pronta não é pensamento organizacional.
O que muitas empresas necessitam não é apenas mais uma oferta formativa. Precisam de algo próximo a um T&D como serviço, não como produto. Ou seja, apoio contínuo para organizar a aprendizagem dentro do próprio processo produtivo, da cultura institucional e do planejamento estratégico. Isso envolve mapear competências, construir matrizes de habilidades, identificar gargalos de desempenho, compreender o conhecimento tácito das equipes, revisar processos educacionais internos e definir como cada competência deve ser desenvolvida: por curso, mentoria, prática supervisionada, simulação, aprendizagem no posto de trabalho, comunidade de prática ou acompanhamento da liderança.
A crítica, portanto, não é contra cursos, instituições, consultorias, plataformas ou IA. Todos são necessários. A crítica é contra o solucionismo formativo: a crença de que qualquer problema de trabalho, produtividade, saúde mental, liderança ou inovação pode ser resolvido pela simples oferta de capacitação.
No fim, a pergunta decisiva não é quantas pessoas foram treinadas. É outra: depois do treinamento, o trabalho mudou?
Se a resposta não puder ser demonstrada, talvez a empresa esteja apenas colocando um gato cego para acabar com os ratos: há movimento, há barulho, há aparência de solução, mas o problema central continua correndo pelos corredores da organização.
Educador, pesquisador e escritor, construiu sua trajetória no encontro entre educação e saúde mental. Com experiência na docência e na gestão educacional, dedica-se a compreender aquilo que atravessa o cotidiano de quem educa, especialmente o mal-estar, o vínculo e as exigências emocionais do trabalho docente. Doutorando em Psicologia, Mestre em Intervenção Psicológica no Desenvolvimento e na Educação, com especializações em e Comportamento e em Bases Psicológicas da Aprendizagem. Membro do Instituto de Psicanálise Ferencziana, Instituto Glue, recebeu reconhecimentos como o Hall da Fama Junior Achievement do RS, o Prêmio Educador Transformador RS 2026, o Prêmio Ser Educação 2022 e o Certificado Vitatec com Projetos de Apoio Psicossocial na Educação.
